美国在线和时代华纳的“天作之合”不但没有实现业界所期待的“1＋1＞2”的双赢局面，反而出现了“1＋1＜2”的负面效应，其原因究竟何在？
2000年1月10日，互联网新贵美国在线(America Online)宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳(Time Warner)，成立美国在线—时代华纳公司。这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。
当时，无论是媒体业还是网络业都普遍看好这种新旧媒体结合的模式。人们普遍认为，网络公司需要具有吸引力的内容，而传统媒体则需要互联网这个21世纪最具潜力的新媒体平台，美国在线和时代华纳的合并代表了传媒业未来的发展方向：渠道服务商和内容供应商的结合方式，意味着传统与现代产业相融合的可能。
然而，看似光明的前景却被曲折的合并之路所取代。
亏损创纪录
据《财富》杂志统计，美国在线和时代华纳在2001年正式合并后，新公司在“财富500强”的排名中从第271位迅速跃升至第37位，但美国在线—时代华纳公司在截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。2002年，公司排名即跌至第80位，亏损额高达987亿美元，相当于智利与越南的GDP之和。
在2000年2月两家公司合并公布前，美国在线的股票价格为每股73美元、时代华纳为64美元。一个月后，时代华纳的股价上升到了81美元，美国在线的股价却下降到了58美元，此后美国在线的股价就开始出现了持续下跌。2001年1月双方合并结束后，新诞生的美国在线—时代华纳的股价徘徊在39至45美元之间。“9·11”事件发生后，其股价一下子跌到了34美元。此后一直未恢复。
2002年4月公司公开了542亿美元的巨额亏损，股价跌破20美元大关。此后，公司股价在各种丑闻的冲击下跌落到10美元左右。
2003年10月13日,美国在线—时代华纳正式发布公告宣布,自2003年10月15日起公司正式更名为时代华纳,从而将美国在线从公司名称中彻底去掉。美国在线被看作一个部门,而不是公司首要的一部分。
美国在线和时代华纳的“天作之合”不但没有实现业界所期待的“1＋1＞2”的双赢局面，反而出现了“1＋1＜2”的负面效应，其原因究竟何在？
并购失败的外因分析
合并期间的经济环境影响。随着2000年纳斯达克股市崩盘和“网络泡沫”的破灭，全球互联网产业进入了严冬，多米诺骨牌效应带动IT产业整体下滑，市场一片低迷。根据Webmergers的统计，自2000年泡沫破灭至2002年，全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门。而美国在线和时代华纳的“天作之合”正发生在这一期间。
垄断审查。2000年12月12日，联邦贸易委员会主席接见其他互联网供应商和消费者代表。竞争对手称此合并“极其不合理”，这将“严重危害宽带互联网市场的竞争”。由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会的审批程序持续了一年。直到2001年1月11日，美国联邦通讯委员会才终于有条件地通过了合并案，合并条件是美国在线在使用时代华纳光缆时，必须开放它的即时信息服务，并且允许网络用户使用美国在线以外的网络供应商。这很大程度上削减了时代华纳和美国在线的并购利益。
长达一年的反垄断审查大大延缓了美国在线和时代华纳的并购步伐，使竞争者获得了更宽裕的应对时间，而且，漫长的等待也侵蚀了投资者和公众的高涨情绪。到2001年1月12日美国在线—时代华纳公司正式组建时，最终合并的价值降到了1060亿美元左右，缩水750亿美元。
并购失败的内因分析
经营策略和业务模式的调整。合并前，美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径，提供被对手所忽略的服务。20世纪90年代，拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户，并成为美国在线的主要收入来源。然而，美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术，提供同类服务，并可以省去技术开发费用而大幅降价，抢占市场。
两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但结果是投入太多、损失巨大。面对不断变化的市场，美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。
后来居上的网络接入服务企业所提供的低价在线服务，对美国在线的核心业务——拨号上网造成了严重影响。为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；相反，许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时，越来越多的用户舍弃拨号上网转而使用速度更快的宽带接入。
美国在线没能适时抓住机会发展宽带技术，本想收购的美国电报电话宽带网被别人抢了头筹，自身推出的DSL高速上网服务比别人慢了半拍，技术和名气也没有过人之处。如此一来，在网络用户增势减缓的情况下，美国在线的部分老用户被宽带网吸引走，部分新用户又被竞争对手抢去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。
业务资源整合。美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。但实际上，合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态，极少有互相渗透的业务。
由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。
集团本来想把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合起来，但后来发现美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。
企业文化冲突。美国在线和时代华纳是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。美国在线是新媒体的代表，是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，特点是操作灵活、决策迅速，善于创新、敢于冒险。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统[FS:Page]媒体的文化底蕴，有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其热忱的创新精神使其诚信之道得以延伸。
时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。但现实是，美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心有不甘。而美国在线一方的员工却认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品，只是先进的、迅猛发展的网络的“传统饲料”而已。
两种冲突的观念以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。就是说，一次大胆的“实验”过后，双方发觉这并不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。换言之，根本就无法混合。
两大阵营的对立和控制权的争夺，严重影响了集团内部决策，使得集团难以进行及时有效的经营策略和业务模式的调整、业务整合以及文化融合，这又使业绩进一步恶化，加剧了对立，进一步增加了调整、整合以及融合的难度，如此恶性循环。世界上最大的并购案成为了世界上最大的并购失败案。
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