百舸争流为未来内容市场新格局
全球每天网络的新信息可供一个用户阅读4年；一个OTT视频应用平均每天约有300部剧集要更新；如果您购买了新Kindle，那么有60万册图书等待阅读……用户在OTT时代需要的，不是有什么可以看，而是应该看什么。通过对用户行为的跟踪分析，区域性比对，OTT厂商会更为精准的发现用户的需求。对用户而言，不再需要一一甄别手机内容，而是通过OTT智能过滤并呈现到用户眼前。OTT时代，盲目的强调内容全面已经不再具备吸引力，庞大的数据采集和大数据分析系统，如微电路一般精密的过滤与分发体系，成为OTT时代的新型核心竞争力。
OTT带来的市场变化，需求变化造成的影响是显而易见的。此外，产业链变革将给手机内容领域造成隐形冲击，其影响可能更为深层且长远。
Netflix，具有3600万注册用户的在线视频租赁网站。每晚，北美三分之一的流量会汇聚到Netflix。每季用户会用1000多种终端收看总量高达40亿小时的节目。这些数据背后，让人惊叹的却是Netflix所有的存储计算资源，这些均来自Amazon的AWS服务。
Amazon专注IT服务，而Netflix专注内容运营。两者的结合使得Netflix在效率上远高于其它服务商，这是产业链细分的极致美学。OTT使得内容产业链变得更为细分，存储、计算、网络等内容的辅助服务均有专业厂商提供，而内容提供者，仅仅专注内容就够了。OTT的企业的掌舵人也完全不必有第一代互联网掌门人的IT背景和编码经验。只要能够了解行业，把握内容，就可以迅速的脱颖而出。冗长的开发、签约、租用不再是问题，这些专业云服务厂商都可以直接提供。可以预见，未来的几年内，OTT会使得内容市场呈现一种百舸争流千帆竞的新型格局。
短期内仅组织变革难成功
面对OTT带来的内容市场的变革，运营商从前的“全面的手机内容门户”策略是否依旧有效呢？答案明显是否定的。
在OTT时代，运营商首先要抛弃的就是“全产业链”“统治”“全覆盖”等饱含英雄浪漫主义色彩的战略规划。因为人类的视觉和听觉需求，如同舌尖上的需求一样，是个性化且多变的。如同没有一家餐饮企业能够一统天下一样，也必然没有一个内容商能够满足所有人的所有内容需求。
将目标定位为纵向的成功，也就是从创作到营销的端到端成功，也绝对不可取。因为从运营商当前的组织结构和运营机制上，其决策和运营流程仍是以“稳健、安全”为核心思想的网络保障体系。对于内容产业链来讲，特别是对于速度和效率极高的内容的创作、签约、购买环节，运营商的很难在相关环节取得突破。当然，成功的案例也并非没有。SKT和Telefonica通过独立事业部的方式，将内容相关的机构独立出来，并向独立公司化运作去发展，并已经取得一定成效。虽然国内运营商已经开始公司化的考虑和实施，但任何组织的变化都绝非朝夕可以完成的，这是定律。面对汹涌而来的OTT浪潮，组织变革必须要实行，但将短期的成功希望寄托在组织变革上，是不现实的。
平台化为惟一方向
运营商在OTT浪潮中的方向，或惟一方向，就是在产业链中横向的提供平台化服务。运营商具有最优质的IT基础设施和网络资源，具有最全面的用户行为和信息聚合能力，具有和互联网内容厂商互补的线下服务和营销渠道。这都是当前市场上海量中小型内容厂商可望而不可求的平台化资源。当然，基于内容的平台化不是泛泛而谈的开放概念，而是基于内容运营的需要，将自身资源和流程不断调整，去匹配企业需要的过程，也是从IaaS逐渐优化，过度到PaaS进而到达SaaS的过程，最终形成一个有针对性、差异化、以资源和大数据分析为核心竞争力的全面内容服务体系。在这个体系中，由第三方专业人士聚焦提供内容创建和运营服务，以满足用户多变且复杂的需求；而运营商则专注提供这些企业和用户需要的相对稳定的大数据分析、网络条件优化、存储与计算、内容聚合平台、内容渠道和服务渠道。在这个系统中，各自发挥优势，形成一个稳定的、新型的、具有全新核心竞争力的生态系统。
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