运营商计划削减成本 基地业务或被裁撤

 

笔者与中国移动、中国电信、中国联通高层、基地大佬以及员工交流获悉，运营商对基地业务裁撤和整合两年前已开始，不过受到内部体制、资金、人员、部门利益等冲突，推动速度比较迟缓。但随着“营改增”的出炉，国资委通知削减成本，运营商史无前例的“整合风暴”将会提前到来。

 

 

最近，网传山东移动全省裁员近6000人，全省三分之一的乡镇营业厅关闭。其实，正准备关闭不仅是县镇营业厅，三大电信运营商各地市的火车站、机场的VIP俱乐部，因为租金贵、入不敷出，也将面临大规模的关闭裁员。

 

关闭这些非主流渠道并不能填充目前400亿的“大坑”，于是，备受质疑的基地业务被推到了风口浪尖。

 

 

业务发展雷同：中国移动从2005年设立音乐基地，截止目前，音乐、视频、动漫是其为数不多的赢利基地业务。很多基地新业务规划发展趋于雷同，如视频基地、音乐基地、终端公司都推出了盒子类产品，但缺乏整合，很多还是内部资源竞争关系。在小米、乐视等互联网企业推出视频、音乐、游戏等整合类产品冲击下，中国移动众多盒子产品很难有市场空间；

 

基地公司化推进缓慢：中国电信天翼视讯、游戏基地以及阅读基地已从传统体制剥离出来公司化运作基地业务，天翼视讯、爱动漫、爱游戏实现盈利，相对互联网公司，其净利润微博。更多的基地创新意识不足，业务推进缓慢，用内部人员的话来说是“纯属烧钱”。譬如，最近成立的教育信息化、旅游等基地，看似“跨界”业务，其实与互联网公司差距较大。

 

高层有意做“减法”：在基地业务，中国联通沃商店、云基地被高层重视，中国联通总经理陆益民接受笔者采访重点提及也是这两个基地，不惜重金对“云基地”进行投入。据内部人士透露，中国联通正在做“减法 ”，对于在与中国移动、中国电信在竞争方面明显不占优，缺乏与互联网竞争能力的基地将进行整合。

 

 

两年来，中国移动CEO李跃多次表示，开启对基地业务进行裁撤和整合，力图通过成立互联网公司等模式，减少基地之间、基地与省公司之间的壁垒。然推进速度迟缓。当4G业务转入正轨后，随时都有可能采用强硬手段，对基地进行整合。

 

在中国电信规划中，进入不了行业前三的基地业务，将被淘汰出局。中国电信董事长王晓初曾开玩笑说“八大基地中，如果能有四个活下来，他就很高兴了”。这就意味着要对公司化进展缓慢、效率不高、盈利水平低下部门的裁撤。

 

 

目前，三大运营商员工大约150万（中国移动57万、中国电信66万、中国联通50万），20多个基地“正规军”不超过5万。中国移动互联网基地员工超万人，规模小的基地员工不到100人，而且，他们之中大多员工属于外聘。譬如，中国电信天翼基地70%员工都是外聘人员。

 

在“营改增”的压力下，如果互联网转型或者流量经营见不到明显成效，可能会以大裁员来缓解业绩的压力。由于基地人数少，规模小，外聘员工多，一旦裁撤对整个集团的稳定影响不会很剧烈。

 

 

最早提出整合是中国电信基地。当时，八大基地向集团创新部汇报，创新部会对基地进行不同数额经费拨款，并要求每个基地不定期汇报费用申请和用途，这不仅加大了中国电信的成本支出，同时层层审批的企业机制，很大程度上耽误了产品推进和营销的最佳时机。所以，中国电信基地的公司化动作较快。

 

中国移动基地敢怒不敢言。笔者一线采访了解到，因为集团协调不力，“套餐打包”的分成模式不清晰，基地特色业务“烂”在锅里的抱怨非常多，譬如位置基地的业务。中国移动互联网基地总经理杭国强表示，中国移动互联网业务之间实现互通，但还是存在一些功能重叠等问题，互联网基地的使命就是，在总部的指导下，推动融合。笔者与中国移动互联网基地员工聊微信，他说，“互联网公司筹备了两年，变成了两个领导，丝毫没有进展。没有创新激情的员工，离职人数越来越多。”

 

内部人士透露，中国移动终端公司也释放出裁撤地方分公司信号。中国移动成立终端公司，初衷是完成整合TD3G终端产业链的使命。TDD-LTE牌照发放之后，电商崛起以及社会化渠道复兴，终端公司的垂直化职能越来越多弱化。分布在全国31个省地终端分公司如坐针毡，与地方省公司员工以及渠道商“抢食”一杯羹，在终端补贴减少，营销费用降低的情况下，生存艰难。

 

 

三大电信运营商20多个基地的“圈地运动”被看成进军房地产的标志，由于国企忌讳谈不务正业，因此，这些价值连城的地皮并没有立即“变现”。譬如，早在2011年中国移动南方基地有部分已盖好楼宇空闲，租赁给相关系统设备商、手机商们使用，当时有爱立信、华为等80家知名信息服务企业或其分支机构入驻。如今，整个通信行业不景气，而这些基地地处偏僻，入驻率不高，这也成为撤裁基地的另外一个理由。

 

 

三大运营商基地产业有一定的历史背景，在运营商转型互联网过程中起到不可低估的作用。譬如，音乐、游戏、动漫、视频基除了能够赚钱外，其成熟的运营模式激活并主导了产业链，成为三大运营商与BAT在互联网领域竞争的有力武器，也是运营商避免“管道化”的最后一张王牌。而在诸多基地业务逐渐“褪色”之后，三大运营商高层正在寻找“替补”。

 

中国移动：在李跃提出“融合通信”之后，发布了《下一代融合通信白皮书》新版，提出所谓融合通信（新通话、新消息、新联系），将“微信+手机通信录”深度融合，是中国移动面对OTT冲击，意图是由集团主导，推出从基础层面“革命”互联网企业OTT业务产品。

 

中国电信：混合制改革正在进行，替补队伍正在壮大。与网易打造易信平台用户超过1亿。除了忙于“嫁女”（天翼视讯出让20%股份；炫彩公司出让34.426%股份；天翼阅读出让股权22.8%）外，电信重点培养“直系亲属”，如，云公司区别于九大基地（省地代运营），集团直接管理，结算模式已实现市场化，“亲兄弟，明算账”，打破原来电信企业的大锅饭，完全按照互联网模式管理（人事、考核、产品设计）。

 

中国联通：主要体现在联手互联网以及试点创投等方面。1、联通与微信合作推微信沃卡，与互联网视频企业土豆、PPTV、搜狐视频、以及腾讯QQ音乐推包月计费等，搞流量经营；2、联通推出的“红围脖”、沃应用以及微信沃卡等；3、今年2月，联通出资2亿元设立创投公司，选择在互联网、移动互联网等领域投资。

 

 

除了国资委“营改增”，削减销售成本400亿因素外，在腾讯微信等OTT的冲击下，运营商语音、短信、彩信业务沦为“鸡肋”，而4G流量经营尚未成熟。今年上半年，中移动的利润同比可能出现两位数“跳水”。另外，全球通信业整体下滑，诺基亚、三星以及国外运营商整体业绩每况愈下，微软最近一次裁员1.8万，大多是诺基亚手机部门的员工。裁员和消减成本是自救的唯一出路。

 

其次，受制于体制文化以及管理模式，基地模式是运营商体制下的“变种”，与BAT等互联网同类业务成熟运营模式相比，不在同一个竞争水平。基地已错过了最佳的发力期，个别基地已成地方公司“包袱”，与其维持“鸡肋”，不如断臂求生。