目前，国内彩电行业已然进入一个“混战”阶段：这是行业人士共知的产业现状。导致国内彩电行业这场混战的关键原因则是“非传统”企业的加盟。这些非传统彩电企业的代表是小米、乐视和联想——这些品牌也被称为“互联网彩电”企业。

   

以2013年春季，乐视、小米等正式宣誓进军彩电行业为起点，到2014年第一季度结束，彩电行业的新旧品牌之战，已经度过一个自然年度。在过去的一年里，这些同为新秀品牌、互联网概念品牌的企业，所取得的成绩却大不相同。

    

首先，呼声最高的小米，在彩电产品上依然处于“浅尝辄止”的状态。小米的彩电产品，甚至不及盒子等产品来的“猛烈”，产品销售和开发都具有极强的“试验性质”。从手机产品看，小米已经是国内的一线巨头，而且年度增长率位于行业领先位置：虽然伴随其规模基数的增长，每年翻番的成长率已经难以维持，但是2013年到2014年，小米依然依靠小米和红米两个层次、细化的产品线，取得了“规模”上的突进。据统计，仅2014年3月份，小米手机出货就高达580万部。

 

与手机业务形成对比的是，小米电视产品，来自供应链的消息是只出货了2.1万台：其单一型号出货量只有同为新品牌的乐视的五分之一到十分之一。

    

小米电视产品，在销量上与小米品牌极高的人气形成了显著的矛盾，是大家将小米第一代电视产品解读为“完全的试验品”的核心原因——因为，如果小米愿意，小米提升电视产品出货量并不困难，2.1万的基础成长为21万，50万很容易。但是，问题在于，如果小米自己对电视产品的生态和应用体验还不具有信心，那么“不成熟”产品的放量，只会带来“品牌价值的缩水”。

 

其次，在彩电市场“拓展耕耘”两年有余的联想，依然处于对彩电产品市场的“联想”阶段。2012年，联想彩电的核心战略是“高配”和“高价”，希望树立一个“高端智能”的典范，但是，联想这一年的成绩很暗淡。2013年，联想开始分化产品线，高低搭配的策略希望在量上有所突破。不过联想低端的32寸等产品，无法撑起联想彩电作为“四屏一云”战略一方诸侯的梦想。

 

于是，2014年，联想重回高端战略，抛出200核心“最强”产品S9。联想的目的，依然集中在树立一个“硬件”的高配形象。因此，很多人批评联想“用PC的方法做TV”——其实，作为PC全球老大，联想在彩电上复制自己PC行业的优势经验，又有何不可呢——不过，联想TV的PC化，恰恰反映了联想在TV产品上的“野心”：联想PC可是全球老大！同时，联想彩电策略的摇摆、重点的转换，也反映了，联想还没有为自己的彩电产品，找到一条“快捷的坦途”。

    

第三，乐视彩电虽然上市不足一年，但是35万台总量和个别细分市场线的“销量冠军”的头衔，却表明，乐视正在达成“亦步亦趋”的“阶段性目标”。

    

仅从销量成绩看，乐视是三大新兴彩电品牌最成功的。这得益于乐视坚定不移的高配低价的产品策略。2014年初，乐视新一代4K电视再登场，这款型号为X50 Air的产品再次创造了同类产品的市场最低价。

    

此外，乐视电视还进行了比联想和小米更为激进的“广告投放”。借助于乐视的视频平台的传播能力，乐视电视的曝光率，甚至和传统的彩电大佬，年度销量500万+的品牌可以一拼。这种营销上的优势，与乐视互联网彩电的概念和高配低价的策略一起，促成了乐视“销量最成功”新兴彩电品牌的年度成绩。

 

   

小米、联想、乐视，过去一年的成绩迥然不同，但是，笔者并不认为这所谓的“一年成绩”能认定，这三者的成败功过：实际上，三者截然不同的成绩，更与三者截然不同的“发展战略”紧密相关。

    

设计公司的小米。小米在手机上的成功，是多方位的：定价策略、饥渴营销、UI体验等等。这其中，普通人看的最多的是小米的“营销成功”，甚至很多人认为小米就是一个“营销公司”。笔者虽然不否认这种认识，但是笔者更原因挖掘小米在营销背后的价值——那就是小米也是一家设计公司。

    

作为设计公司，小米不仅立足于营销优势来整合电视产品线，更期望以拥有“自主设计血统”的产品，来扛起小米彩电市场的大旗。例如，小米第一代产品，在关键的屏幕选择上并没有“为先进是从”，在芯片上也没有“为简单高效是从”。小米的目标是整合市场上最具有性价比，同时兼顾高性能的资源，创造一款“对得起购买者”的产品。这里面，小米要解决很多技术问题、市场定位问题。

 

但是，电视设计对于小米是一个新课题、电视市场的消费需求对于小米也是一个新课题、电视UI等更是新课题，甚至电视生态上，小米还没有“立锥之地”。所以，小米必须“尝试电视”。这一尝试就是一年的时间：下一代小米电视已经被推到2014年9月发布！

    

盒子、路由器、电视平板，游戏、UI、支付平台，小米期望的是至少包涵这些的一个拥有小米设计的“电视生态”。这一系列的产品也被看做是，小米2014下半年真正的重头戏之一。

    

硬件公司联想：用作PC的方法做TV！这是人们对联想2014新品S9的最新诠释。这种做法也符合联想的血统。在PC产品上，作为全球第一的大佬，联想给消费者留下的印象就是硬件！同时在手机产品上，作为国内一线大品牌，联想也更多的给业界留下了“硬件”的形象。

    

但是，硬件的联想，并非是说联想不注重彩电的产品生态：联想的彩电战略，恰恰是基于生态体系的演化而提出的，这就是PC、手机、电脑和彩电的四屏，以及后台的服务体系，所谓的“一云”。联想的策略只是，依据自己品牌的内涵、自身最擅长的方向，制定了一个更为倾向于“硬件”的自主产品体系。

 

联想强调硬件，就如同小米强调设计一样，源于品牌最核心的优势价值，也源于品牌的血统。但是，在彩电产品上，消费理念毕竟和PC或者手机不同。彩电产品线的构架也与传统PC差异很大。这就出现了一个“何为合适的联想硬件彩电”的问题：只有解决了联想在细节产品上，以及营销、渠道和售后等一系列战略性产业环节上的各种问题之后，硬件的，可以匹敌PC事业的联想彩电才会出现。

    

不过，作为一家拥有庞大野心的彩电新秀（联想甚至期望彩电会成为自己的下一个PC和手机），联想的耐心和后台资源，足以支持，保障这家企业进行更长时间的市场“实验”。

    

“心”本不在彩电上的乐视！与小米和联想不同，乐视的核心竞争力与硬件毫无关系，甚至于硬件的设计也没有关系——乐视是一家视频内容服务商，乐视卖电视的核心一直都在“视频内容”上，而非电视自身。

    

乐视是彩电企业中，最可能获得“长尾收益的商业模式”成功的企业，因为他自身就拥有内容优势，拥有很长、很长的“彩电产业链尾巴”。这是，乐视始终能坚持高配低价、成本定价的原因，也是乐视对于“销量提升”异常关注的原因。同时，乐视在产业模式上，更为依赖于代工企业，无论是制造、设计、采购，代工企业对乐视的彩电销售更具保姆特色。实际上，乐视彩电正在成为“依仗内容”优势的纯销售公司。

    

乐视在彩电产品上的定位和价值链条都更为简单和清晰，与此相应的是乐视的产品和市场战略也更为简单和清晰：乐视甚至不需要“实验”自己的产业策略，它固有的清晰逻辑，使其彩电产品的价值点，直接落到了销量数据，这个指标上。因为，只有规模上有优势的乐视彩电，才能真正牵动其产业链的“长尾端”。因此，消费者可以看到，便宜高配的乐视电视，以及乐视“急速丰富”的产品线。

    

完全不同的出发点，以及完全不同的产业目的，决定了虽然小米、联想和乐视都叫做“互联网”彩电企业，但是他们的市场战略、战术行为却完全不同。这也就决定了这三者在初期竞争市场上，截然不同的“成绩表现”：小米为了长期品牌目标，不得不高度压制初期市场的消费需求；联想则需要制定一个更为庞大和系统的彩电产业策略；乐视则“直指销量目标”和“内容的长尾价值”。
 

   

小米、联想、乐视等，在彩电产业实践完全不同的拓展战略的同时，这些新秀品牌带给彩电行业的“价值”和“影响”也不尽相同。

    

小米彩电的实验性质依然非常浓烈，在小米切实推出一款、或者数款规模化销售的产品之前，小米对彩电行业的影响更多的集中在“情绪性”的方面：第一，传统彩电企业时刻准备着，迎接小米的挑战——在手机上小米异军突起，非常成功，虽然这种成功能不能被复制到彩电产品上，依然是未知数，但是，只要小米还在表态“我要做电视”，传统彩电企业就会有这样一个担心。而且，传统彩电市场，已经是一个份额高度分散的结构，如果真有一个实力强劲的对手，“异军突起”，传统彩电企业，部分品牌或将面临生死存亡的考验。

    

第二，小米给消费者以某种期待和期望。通过对小米电视的盼望，消费市场将小米手机的特性和消费习惯，已经向彩电市场迁移。虽然小米电视还未取得销量上的突破，但是小米电视的模仿者已经开始出现。更多的传统彩电企业认为，通过积极的转型，在小米等还没有成熟前，消灭小米，是一件可以实现的任务。

 

第三，小米正在给出一个关于“彩电生态”的答案。诚然，对于彩电的生态、乃至单一产品的体验，每家企业都有自己不同的理解和战略。但是，作为一家自始至终就依靠生态体验生存和发展的公司，小米的解释、解析，关于游戏、支付、路由器或者盒子定位的诠释，将更能成为“追逐生态体验的”年轻消费群体的“标准参考点”。

 

所以，某种意义上，小米电视还未成功，就已经由于品牌和概念的特殊性，具有了互联网电视的路标价值，成为了学习的榜样（虽然眼下小米也拿不出成功的经验供别人学习）——尤其是，对于数千万的米粉更是如此。

    

和小米被认为是某种传统彩电企业的威胁比较，联想在两年不甚成功的“彩电实践”之后，似乎更有被“传统彩电企业看透”的一面。硬件的联想和硬件的彩电，以及在彩电产品上追求配置的升级，这种传统PC思维的迁移，会获得成功吗？这个问题传统彩电企业不想回答，他们更多的是“我也拿出一部分产品型号，如联想那般操作”。

    

所以，联想彩电虽然并没有实现在市场上的成功，却已经改造了市场对彩电的认识。这种变化更多的集中在“彩电也是IT”产品，应该向购买电脑那样选择彩电，这类消费行为上。虽然拥有这种消费观念的消费者，只是少部分年轻人，但是，作为一种新的趋势，去也成为彩电行业的一个关注焦点。

 

除此之外，现在的传统彩电企业对联想的看法还拥有内在矛盾性：一方面，联想巨大的体量、资源和资金优势，使得传统彩电企业警惕这样一个潜在玩家的存在；另一方面，两年时间中联想的成绩，又使得传统彩电企业怀疑联想在彩电市场的潜力，甚至怀疑联想做好彩电产品的决心。这种矛盾的产业心态，也使得彩电企业对联想的模仿和学习，具有“冷处理”的特色——防着联想，少给他捧场，这是传统彩电行业对联想的一个共识。

    

与小米和联想，多多少少受到传统彩电企业的尊重比较，传统彩电企业对乐视“最多的是唾弃”：因为，乐视真正打开了一个“长尾效应”的彩电利益链条模式。但是，没有乐视那样内容资源的传统彩电企业，却无论如何也学不来乐视的“新商业模式”。

    

传统彩电企业与乐视更直接的冲突体现在定价体系上：乐视主要看重后期的“内容赚钱”，整机只要不赔的厉害就可以接受；所以它能一直推出最低价的产品。不过彩电市场除了乐视，其它彩电企业都没有这样的能力，因此，彩电行业将乐视视为新价格战的发动者、彩电传统定价原则的真正破坏者。

    

不过，传统彩电企业对乐视的“唾弃”不能淹死乐视：所以，乐视既然出招价格战，传统彩电企业也必须接招。传统彩电企业一方面尽量整合更多的生态价值资源、升级利益链条和价值模式，另一方面采用针对性的产品型号，进行“价格战回击”。

    

乐视仅仅凭借年度35万台的销量，就挑动了整个彩电产业的价格“模式”和“价值模式”，的确起到了“四两破千斤”的行业作用。但是，乐视毕竟销量有限，一个“小小”乐视，短期内还改变不了，整个彩电产业的价格结构——这也为传统彩电企业的整合资源、价值转型，狙击乐视创造了“时间”条件。

 

2013年到2014年，是彩电互联网品牌的首秀。虽然小米、联想、乐视，加在一起也只不过撬动了这个行业1%的市场，但是却在产业规律和趋势上，改变了整个彩电产业的“气氛”。2014年，互联网电视品牌迎来第二个年度，新秀们自然会更加成熟，尤其是在下半年市场，预期中的行业洗牌是否会出现，新秀的市场份额是否拥有翻番发展的机遇，都将是国内彩电史上“改变很多企业命运”的大事。因此，紧密研究这些没有市场份额的新秀的“战略”，已经成为彩电行业的“头等课题”。